Saatavienhallinta on laaja kokonaisuus, joka alkaa luoton myöntämisestä sisältäen eri vaiheita laskujen toimituksesta, myyntireskontran hoitoon sekä perintään. Lisäksi saatavienhallintaan voi sisältyä muun muassa vakuuksien käyttäminen, asiakkaiden maksukyvyn seuranta, rahoituksellisia elementtejä kuten factoring rahoitus tai saatavien myynti.

Myös saatavienhallintaa liittyvä asiakaspalvelu on kokonaisuuden, ja etenkin asiakastyytyväisyyden kannalta tärkeä toiminto, jonka toimivuuteen yritysten tulisi kiinnittää erityistä huomiota.

Maksupäätteitä ja verkkomaksamiseen liittyviä palveluita yrityksille tarjoava Verifone Finland Oy ulkoisti saatavienhallintansa vuonna 2013. 

– Olemme ulkoistaneet monia muitakin osa-alueita erityisesti taloushallinnon alalla. Saatavienhallinnan ulkoistaminen Lowellille on ollut yksi onnistuneimpia hankkeitamme, kertoo Verifonen talous- ja hallintojohtaja Eija Saarinen.

Ulkoistamisen neljä tärkeintä kulmakiveä

1. Huolellinen suunnittelu on onnistuneen ulkoistamisen perusta
Ulkoistaminen alkaa strategisella pohdinnalla ja tavoitteiden määrittelyllä. Mikä on ulkoistettavan osa-alueen merkitys omalle liiketoiminnalle? Minkälaisia tavoitteita ulkoistamiselle asetetaan? Voisiko joku toinen taho osata asian hoitamisen paremmin ja kehittävämmällä otteella?

Huolellinen suunnittelu on koko prosessin tärkein vaihe.

On myös hyvä miettiä, minkälaisia taloudellisia ja laadullisia tavoitteita ulkoistamisen avulla halutaan saavuttaa ja millaisia jo tunnistettuja haasteita pystytään ratkaisemaan. Usein säästöt jyräävät ulkoistamisprojekteissa ja laadulliset tavoitteet jäävät taka-alalle.

– Laatu- ja kustannustavoitteet ovat kuitenkin yhtä merkittäviä ulkoistamisprojektin onnistumisen kannalta, toteaa Lowellin toimialajohtaja Mikko Hautamäki.
Hautamäki uskoo, että yrityksen strateginen pohdinta ratkaisee ulkoistuksen tarpeen: mitä halutaan tehdä itse ja mitä kannatta hankkia ulkopuoliselta tarjoajalta. Osaava kumppani voi tuoda saatavienhallinnan prosessiin huomattavaa lisäarvoa ja ammattimaisuutta.

Huolellinen suunnittelu on hänen mukaansa koko ulkoistamisprosessin tärkein vaihe. 

– Ulkoistamishankkeen taitava suunnittelu luo pohjan sille, miten ulkoistaminen kokonaisuudessaan onnistuu, ja miten yhteistyö palveluntarjoajan kanssa lähtee sujumaan.

Verifone päätti ulkoistaa saatavienhallinnan, jotta voisi keskittyä paremmin omaan ydinosaamiseensa ja liiketoiminnan kehittämiseen.

– Meiltä lähtee iso määrä laskuja. Ulkoistamisen avulla halusimme omat henkilöstöresurssit parempaan käyttöön. Jos laskutusta ei olisi ulkoistettu, tarvitsisimme kuusi tai seitsemän ihmistä käsittelemään laskuja ja vastaamaan asiakkaiden kysymyksiin kerran kuukaudessa, kun teemme pääasiallisen laskutuksen. Asiakaspalvelun tarve ruuhkautuisi helposti juuri eräpäivien aikaan, sanoo Saarinen.

Saarinen muistuttaa, että henkilöstöresurssit ovat keskiössä, kun johto alkaa pohtia palveluiden ulkoistamista.

– Henkilöstöresursseja pitää alkaa miettiä heti, kun ulkoistuksen mahdollisuus tulee mieleen, vaikka se olisi jo useampi vuosi ennen varsinaista ulkoistamista. Näin voidaan olla esimerkiksi palkkaamatta uusia tekijöitä, Saarinen kertoo.

Hautamäki painottaa, että myös ulkoistamiseen valittu kumppani kannattaa ottaa mukaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. 

– Palveluntarjoajaa kannattaa kuunnella tarkalla korvalla, se tuo usein lisää laatua ja tehoa prosessiin, pitää yhteistyön sujuvana sekä lisää tyytyväisyyttä. Kokeneelle kumppanille on kertynyt tietoa ja taitoa aiemmista vastaavista ulkoistamishankkeista. Tätä kokemusta kannattaa hyödyntää, Hautamäki korostaa.

2. Ulkoistamisen jalkauttaminen organisaatioon alkaa ihmisistä

Yrityksen työntekijöiden on hyvä tietää, miten ulkoistus muuttaa organisaatiota ja heidän omaa rooliaan. Kun ulkoistamisen seuraukset ja ulkoistamisprosessin kulku ovat kaikkien tiedossa, henkilöstö sitoutuu tiiviimmin koko ulkoistamisprojektiin.

Hautamäki suosittelee, että ajatus ulkoistamisesta ja sen vaikutuksista jalkautetaan organisaatioon mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja viimeistään, kun päätös ulkoistamisesta on tehty. Sitoutuminen ulkoistamishankkeeseen kannatta tuoda osaksi työntekijöiden henkilökohtaisia tavoitteita. 

– Kun pelisäännöt, tulevaisuus ja oma toimenkuva ovat tiedossa, henkilöstö on paljon motivoituneempi muutokseen, ja työskentelee motivoituneesti myös jatkossa. Jos asioista ei viestitä avoimesti, eikä vastuunjako ole prosessissa kaikille mukana oleville selkeä, nousee helposti muutosvastarintaa, Hautamäki muistuttaa,

Ulkoistamisprosessiin kannattaa osallistaa myös riittävästi ihmisiä läpi organisaation, jotta muutoksen jalkautus onnistuu. Saarinen kertoo, että Verifonen hankkeessa oli mukana tuntuva kokoonpano ammattilaisia organisaation eri tasoilta.

– Otimme projektiin mukaan laajan joukon työntekijöitämme laskuttajista päälliköihin. Näin ulkoistaminen ei tapahtunut vain pienen ryhmän sisällä. Tieto valui heti alas. Myös luottamuksen ilmapiiriä pystyttiin parantamaan ja pelkoja poistamaan, Saarinen kertoo.

3. Projektin rajaaminen ja selkeä vastuunjako ratkaisevat

Hautamäen mukaan hyvä projektinhallinta, kuten aikataulutus, viestintä ja vastuualueet, on avain onnistuneeseen ulkoistamiseen. 

–  Hanke on ehdottoman tärkeä asettaa projektimuottiin ja kokonaisuus rajata tarkasti. Näin matkan varrella ei tule epäselvyyksiä siitä, onko kaikki asiat huomioitu, ja yhteistyö jatkuu sujuvasti projektin jälkeen.

Myös projektin hallintamalli on hyvä määrittää.

– Projektisuunnitelmat, eivätkä etenkään ulkoistuspalveluista tehdyt sopimukset huomioi aina kaikkea. Eteen tulee aina projektin aikana yllättäviä yksityiskohtia, joita ei lue sopimuksessa. Siksi pitää olla hallintamalli, jonka avulla ennalta-arvaamattomat asiat käsitellään, Hautamäki täsmentää. 

Hänen mukaansa esimerkiksi selkeä ohjausryhmäkäytäntö asiakkaan ja toimittajan välillä sekä molemminpuoliset sisäiset ohjausryhmät ovat merkittäviä foorumeita ratkaista projektin aikana ilmaantuvia odottamattomia haasteita.

Ulkoistukseen liittyvässä yhteistyössä pelkällä sopimuksella johtaminen ei yleensä kannata. Hautamäki muistuttaa, että tarkasta ja yksityiskohtaisesta sopimuksesta huolimatta yllätyksiä tulee aina. Asiakkuudenhoitomallilla ratkaistaan moni ylitsepääsemätön asia.

Jo ulkoistamisen kumppania valittaessa on hyvä kiinnittää huomiota tämän projektiosaamiseen. 

– Projektin veto Lowellin osalta oli todella ammattimaista ja koko projekti vietiin läpi hyvin suunnitelmallisesti. Vaikka palvelumme on aika räätälöity, meillä ei ollut sen läpiviennissä minkäänlaisia ongelmia, Saarinen toteaa.

Hankkeen etenemisestä on myös tärkeää viestiä koko ajan, jotta kaikki osapuolet – nekin, jotka eivät ole projektin ytimessä – tietävät, missä vaiheessa projektia mennään ja miten edetään.

– Ulkoistamisprosessi rakentuu molemminpuoliselle luottamukselle. Avoin viestintä ja hyvä projektinhallinta luovat hyvän luottamuspohjan yrityksen ja ulkoistamiskumppanin välille, Hautamäki tiivistää. 

4. Aseta yhteistyölle tavoitteet ja kehitä tekemistä jatkuvasti

Ulkoistamisella tulisi olla alusta saakka selkeät tavoitteet, jotka molemmat osapuolet ovat tunnistaneet, joihin pyritään ja joita seurataan. 

– Luottamuksen takaamiseksi kummallakaan osapuolella ei voi olla piilotettua agendaa yhteistyölle. Tavoitteiden toteutumista on muutoin hyvin vaikea seurata, ja ulkoistamiskumppanin on esimerkiksi hyvin vaikea kehittää tekemistään oikeaan suuntaan, Hautamäki sanoo. 

Lähtökohta molemmilla osapuolilla on pitkä yhteistyö. Isoja ulkoistushankkeita ei tehdä parin vuoden takia.
Yrityksen kannattaa luottaa kumppaniinsa ja uskaltaa päästää irti ulkoistettujen asioiden tekemisestä. Saatavienhallinnan ulkoistuksessa yrityksen taloushallinnolle tämä tarkoittaa aivan uutta toimintakulttuuria.

– Ulkoistaminen on siirtymistä itse tekemisestä palvelun ostamiseen. Uuden toimintamallin oppiminen koko menestyksekkään ulkoistuksen edellytys, Hautamäki jatkaa.

Lähtökohta molemmilla osapuolilla on tietenkin pitkä yhteistyö. Isoja ulkoistushankkeita ei tehdä parin vuoden takia.

Hautamäki tietää, että yhteistyölle tulee matkan varrella aina uusia tavoitteita ja myös kumppanuus kehittyy, sillä markkinat ja maailma ympärillä muuttuvat. 

Lowellin ja Verifonen yhteistyössä suurempi muutos tapahtui viimeksi vuonna 2016.

– Saimme maksulaitosluvan vuonna 2013. Aluksi sen piiriin kuuluva liiketoiminta oli melko vähäistä, mutta 2016 loppuvuodesta toimme liiketoimintaan uusia palveluita. Tällöin koko liiketoiminta ja laskujen määrät tietenkin kasvoivat, ja jouduimme muuttamaan prosessejamme Lowellin kanssa. 

Saarisen mukaan hyvän yhteistyön ansiosta, muutos sujui kuitenkin ongelmitta.

Hautamäki katsoo, että ulkoistuskumppanin on kyettävä kehittämään jatkuvasti myös omaa toimintaansa ja tuoda uutta yhteiseen tekemiseen.

– Vastuu yhteistyön viemisestä uudelle tasolle on aina ulkoistamiskumppanilla. Paras tilanne on, kun ulkoistukseen valittu kumppani tuo innovaatioita ja uusia ajatuksia yhteistyöhön spontaanisti, hän tähdentää.