Tulevaisuuden ennakointi on vaikeampaa kuin koskaan, mutta juuri sitä talousjohtamisen pitää olla. Kriisi tekee parhaimmillaan talousjohtamisesta valmiin suunnanmuutoksiin.

Viime keväänä Aalto-yliopiston työelämäprofessori Mirel Leino-Haltia sai yllättyä. Leino-Haltia pelkäsi, että yritysten maksuvalmius ajautuisi kriisiin.

Pörssien maaliskuinen sukellus muistutti vuoden 2008 finanssikriisin aikaista romahdusta. Muitakin yhteisiä piirteitä koronapandemian aiheuttamalla kriisillä ja finanssikriisillä oli. Myynti sakkasi, yritykset eivät uskaltaneet investoida ja asiakkaat lykkäsivät projekteja.

– Olin vakuuttunut siitä, että huhti–toukokuussa kaikilla on kamala likviditeettikriisi. Mistään suuremmasta sellaisesta ei kuitenkaan näkynyt merkkejä. Keskimäärin keväinen dippi osakkeiden arvostuksessa oli lyhyt ja on palautunut koronaa edeltävälle tasolle.

Keväästä alkoi toki kiivas sopeutuminen. Moni yritys joutui lomauttamaan tai irtisanomaan henkilöstöä ja etsimään tapoja toimia uudessa normaalissa.

– Talousjohtamisen näkökulmasta raha tuli sisään siltä osin, mitä ehdittiin myydä ennen koronaa. Ongelma on ollut se, miten saadaan myytyä lisää ja siten hallittua maksuvalmiutta.

Taloudellinen kriisi vaikeuttaa tulevaisuuteen katsomista
Talousfunktion rooli on yrityksissä laajentunut, mutta Leino-Haltian mielestä kehitystä perinteisestä financial controllerin roolista kohti laajempaa business controllerin näkökulmaa pitäisi tukea edelleen.

– Tulevaisuusennusteet sekä liiketoiminnan tukiosaaminen ja sparraus ovat entistä enemmän talousjohtamisen agendalla perinteisen ulkoisen laskennan lisäksi. On jo vuosia jatkunut trendi, ettei historiaan katsominen riitä.

Minkä tahansa taloudellisen kriisin ilmeinen vaikutus talousjohtamiseen on kuitenkin päinvastainen. Huomio juuttuu käsillä olevaan hetkeen.

– Kaikki paukut ovat rahoituskriisin hallinnassa, ja tulevaisuuden ison kuvan miettimiseen on vaikea keskittyä. Siinä mielessä kriisi vaikeuttaa tulevaisuuteen katsomista.

Kustannuspaine pakottaa sekä talousjohdon että liikkeenjohdon ripeisiin suunnanmuutoksiin, jotka vaativat vahvaa johtamista ja yhteispeliä.

Koronan aikana moni toimiala mukautui tilanteeseen ennätysvauhtia. Ensin asiakas- ja myyntikäynnit loppuivat kuin seinään. Koulutukset ja seminaarit peruttiin. Hiljalleen tapaamiset ja tapahtumat siirtyivät verkkoon. Verkkokauppa lähti kasvuun, ja ravintolat löysivät kotiinkuljetukset.

– Monessa asiassa on säästetty, kun bisnestä ei ole voitu tehdä normaalisti. Esimerkiksi kansainvälistä toimintaa tekevien yritysten matkakulut ovat pienentyneet hurjasti.

Kustannuspaine pakottaa sekä talousjohdon että liikkeenjohdon nopeisiin suunnanmuutoksiin, jotka vaativat vahvaa johtamista ja yhteispeliä. Jos esimerkiksi yrityksellä ei aiemmin ollut verkkokauppaa, piti investointeja tehdä kiireellä.

Riskienhallinta tekee yrityksistä entistä joustavampia
Pitkällä aikavälillä koronan aiheuttamalla taloudellisella poikkeusajalla on Haltia-Leinon mielestä positiivisia seurauksia. Vuodessa on saatu esimerkiksi digitalisaation saralla enemmän aikaan kuin 10 viime vuoden aikana yhteensä. Myös sellaista, joka ilman kriisiä olisi saanut odottaa vielä vuosia.

On kehitetty uusia tuottomahdollisuuksia, tuotealueita, kanavia ja prosesseja. Toisaalta on jouduttu miettimään, mitkä ovat yrityksen mahdollisuudet selvitä kriisistä. Riskienhallinta on noussut talousjohdon agendalle ja osaksi ennusteita entistä vahvemmin.

– Jatkossa talousjohtamisessa näkyy se, että näkyvyys tulevaisuuteen on epävarma ja sisältää riskielementtejä. Moni yritys on tehnyt erilaisia skenaarioita tästä tai tulevista vuosista.

Pitkällä aikavälillä yritykset sopeutuvat, tekevät päätöksiä ja vaihtavat suuntaa aiempaa ketterämmin.

Vaikka tietty skenaario ei toteutuisi, Leino-Haltia uskoo, että yritykset ovat vaihtoehtoisten tulevaisuudenkuvien jumppaamisen ansiosta kyvykkäämpiä uudistumaan ja sopeutumaan.

– Pitkällä aikavälillä yritykset sopeutuvat, tekevät päätöksiä ja vaihtavat suuntaa aiempaa ketterämmin. Lyhyessä ajassa on keksitty hienoja innovatiivisia ratkaisuja joustavasti.

Pitkällä aikavälillä yritykset sopeutuvat, tekevät päätöksiä ja vaihtavat suuntaa aiempaa ketterämmin, uskoo työelämäprofessori Mirel Leino-Haltia.

Murrosaikana talousjohtamisen on tuettava liiketoimintaa
Talousjohtajan työpöydällä tarkastellaan uusien työskentelytapojen vaikutuksia kulujen hallintaan ja investointiin. Moni katsoo yhtiön hallussa olevaa kiinteistömassaa tai päättymässä olevia vuokrasopimuksia. Tarvitaanko tulevaisuuden työntekomallissa isoa pääkonttoria? Vai siirrytäänkö hybridimalliin, jossa kokouksiin on jatkossakin mahdollista osallistua etänä?

– Pandemian alussa lähdettiin siitä, että nyt ei voida tehdä sitä tai tätä, odotetaan ja katsotaan koronan jälkeen. Liiketoiminnan on kuitenkin pakko jatkaa pyörimistään.

Menestyksekäs talousjohtaminen ei riipu yhdestä tekijästä, vaan on terävöitettävä prosesseja, liiketoiminnan tukea, ennusteiden läpinäkyvyyttä ja markkinoille kommunikointia.

Epätavallisena murrosaikana talousjohdon onnistumista mitataan Leino-Haltian mukaan sillä, kuinka hyvin se tukee liiketoimintaa.

– Menestyksekäs talousjohtaminen ei riipu yhdestä tekijästä, vaan on terävöitettävä prosesseja, liiketoiminnan tukea, ennusteiden läpinäkyvyyttä ja markkinoille kommunikointia.

Keväällä 2020 listayhtiömaailmassa oli harvinaisen hiljaista. Näkymät olivat niin epämääräiset, ettei markkinoille pystytty viestimään tulevaisuudennäkymistä.

– Vaikeaa tulevaisuuden ennakointi on edelleenkin. Uskon, että nyt on opeteltu ottamaan huomioon riskinäkökulmia ja mietitään, onko liiketoiminnalle vaihtoehtoisia tapoja, jos jokin tapa ei onnistu.