Työelämän murros on johtajalle pulmapeli. Miten johtaa milleniaalia, juuri täysi-ikäistynyttä, keski-ikäistä ja yli kuusikymppistä samaan aikaan? Kun uudet sukupolvet astuvat työelämään ja asenteet ja arvot muuttuvat, myös johtamiseen kohdistuu muutospaineita.

Tulevaisuuden työelämä hakee muotoaan. Yritysjohto satsaa entistä enemmän työhyvinvointiin, monimuotoisuuteen, tunneälyyn ja pehmeisiin arvoihin. Moni ajattelee, että 1990-luvun puolivälin ja 2000-luvun kieppeillä syntynyt Z-sukupolvi sekä 1980- ja 1990-luvuilla syntyneet milleniaalit ovat toista maata kuin vanhemmat työikäiset. Osataanko Suomessa johtaa autoritääristä johtamista kammoavia nuoria?

Innovaation, muotoilun ja johtamisen professorina Tanskan Syddansk Universitetissa työskentelevän Alf Rehnin mielestä Suomessa vallitsee myytti siitä, että suomalainen johtaminen on vanhanaikaista ja autoritääristä – eli surkeaa. Todellisuudessa näin ei ole. Suomessa johtajat ovat pääosin koulutettuja, ja vain harva päätyy asemaan esimerkiksi suhteilla.

– Suomi voi olla johtajiinsa vähintäänkin tyytyväinen, jos ei nyt ylpeä. Kärjistetysti voi sanoa, että kaltaiseni johtajuustutkija saa olla nykyään onnellinen, jos löytää surkean johtajan. Ne ovat katoava luonnonvara.

Kaikki sukupolvet haluavat samaa
Julkisessa keskustelussa työelämän ongelmiksi on nostettu nuorempien sukupolvien uudenlaiset odotukset, vaikeasti johdettavat nuoret ja työntekijöiden motivoinnin haasteet. Milleniaalien johtamisesta on kirjoitettu jopa opaskirja. Nuorempien ajatellaan arvostavan elämyksiä enemmän kuin rahaa, mukavaa työtä enemmän kuin titteleitä sekä työn ja vapaa-ajan tasapainoa enemmän kuin arvostusta kovasta raatamisesta.

Vaikka sukupolvien eroista riittää puhetta, Rehn ei usko, että yli 60-vuotiaita ja sukupolvi Z:n edustajia tulisi johtaa täysin eri tavoin. Kaikki sukupolvet haluavat työnantajalta samoja perusasioita, eli arvostusta ja tunteen kuulluksi ja nähdyksi tulemisesta.

– Ehkä se kuusikymppiselle tarkoittaa kahdenkeskistä palaveria ja kärjistetysti jollekin nuorelle sitä, että pomo tykkää hänen TikTokistaan. Olennaista on, ettei työntekijästä tunnu, että hänet on unohdettu.

Rehnin mukaan kaikkien sukupolvien yhteinen toive on, että johtajan sanat ja teot ovat linjassa ja osoittavat pitkäjänteisyyttä. Jos johtaja yrittää vuoroin mukautua kaikkien tarpeisiin ja miellyttää jokaista, tämä päätyy vetämään teennäistä roolia. Se herättää Rehnin mukaan alaisissa epäluottamusta.

Haasteena eri-ikäisten työntekijöiden johtamisessa Rehn pitää viestintää. Työelämässä moni tapaa mieluiten kasvokkain, mutta yhtä monelle paras viestinnän muoto on viestittely. Jälkimmäiset ovat usein nuoria. Rehnin mielestä johtajan on hyväksyttävä, että viestiminen muuttuu ja toimii eri tavalla eri ihmisten kanssa.

Professori Alf Rehnin mukaan nuoret sukupolvet ovat tehneet mielenterveydestä yhä isomman tekijän myös työpaikoilla.

Nuoremmat saattavat testata, missä raja kulkee
Usein toisteltu uskomus on, että auktoriteettikammoiset nuoret sukupolvet eivät suostu perinteiseen, käskyjä sanelevaan johtamiseen. Pomo ei ole samanlainen pelote kuin aiemmille sukupolville.

Rehn kumoaa tämänkin uskomuksen, ainakin osittain. Hän ei usko, että ero eri-ikäisten suhtautumisessa johtajiin on niin suuri kuin moni väittää.

– Muutosta on kuitenkin tapahtunut. Johtajan tulee eri tavalla ansaita nuorten työntekijöiden arvostus, ja nuoremmat sukupolvet saattavat myös haastaa johtajaa ja testata, missä raja kulkee. Johtajan pitää pystyä vastaamaan haasteeseen, Rehn sanoo.

Aikamme suurin muutos on mielenterveydessä
Maailma muuttuu ja sukupolvet vaihtuvat, myös työelämässä. Toisaalta niin on ollut aina. Rehnin mukaan jokainen sukupolvi kuvittelee olevansa se, joka tuo muutoksen mukanaan. Tämän päivän nuoret tekijät ovat vanhempia ketterämpiä, koska koko maailma on aiempaa ketterämpi.

Siksi moni johtaja, erityisesti talousjohtaja, voisi Rehnin mielestä oppia nuorilta paljon. Talousluvuista viestiminen ei saisi enää tarkoittaa pelkkiä taulukoita, vaan mahdollisuudet viestiä firman tilasta ja yksilön mahdollisuudesta vaikuttaa ovat paljon suuremmat.

– Sain eräältä toimitusjohtajalta vinkin, että Z-sukupolvi voi olla talousjohtajan paras kaveri. Kannattaa lyöttäytyä kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden seuraan ja kysyä, miten he haluaisivat, että taloudesta raportoitaisiin, Rehn kehottaa.

Suurin muutos läpi toimialojen näkyy Rehnin mielestä mielenterveyden ja mielen hyvinvoinnin tärkeyden korostumisessa. Nuoret sukupolvet ovat tehneet mielenterveyden merkityksen näkyväksi, eivätkä yritykset voi enää jättää sitä huomiotta.

Johtajan rooli ei ole toimia terapeuttina, mutta johtajan on nähtävä mielenterveyden merkitys. Rehn itse kertoo kysyvänsä joskus opiskelijoita ohjatessaan, keskustelevatko nämä ammattilaisen kanssa tai onko kotona ihmisiä tukena.

Yksi sana: rauhoitu
Rehnin tärkein viesti yritysjohtajalle on tässä: rauhoitu. Z-sukupolven edustajat ja milleniaalit eivät ole avaruusolioita, vaikka olisivatkin omituisia omalla tavallaan. Nuoret työntekijät tykkäävät samoista asioista kuin muutkin ja haluavat työyhteisön, jossa kunnioitetaan toisia, ollaan rennosti yhdessä, pyritään yhteiseen tavoitteeseen ja saadaan jotain aikaan. Samalla kaikki ovat yksilöitä ja kiinnostuneita eri asioista, riippumatta siitä, mitä sukupolvea edustavat.

– Vieroksun sellaista yksinkertaistusta, että milleniaalit pitää viedä elämysretkelle, koska he tykkäävät sellaisesta enemmän kuin rahasta, Rehn sanoo.

Rehn ei pidä ikärakenteen muuttumista ja siitä aiheutuvia ongelmia suomalaisen johtajuuden suurimpana haasteena. Sen sijaan suomalaisessa johtamisessa mättää se, että se on pliisua. Liian moni yrittää miellyttää kaikkia.

– Johtajagurujen mukaan pomoilta puuttuu liian usein linjakkuutta. Kun yrittää näytellä esimerkiksi pehmojohtajaa, vaikka ei ole sellainen ihminen, se näyttää feikiltä.

Siksi Rehnin mukaan pitäisi ensin löytää oma itsensä ja vasta sen jälkeen miettiä, millaista johtamista alaiset haluavat.